Servicii

• Clientul: Companie romaneasca; traditie si multa competenta inginereasca; eficienta scazuta
• Domeniu: Automotive

 

Situatia

Compania a trecut printr-o preluare, iar noul actionar majoritar a dorit sa faca o evaluare a proceselor si politicilor de resurse umane existente in organizatie, precum si a competentelor profesionale ale angajatilor din departamentul de resurse umane.

 

Abordarea AIMS

Consultantii AIMS au folosit auditul de resurse umane si au urmarit sa evalueze (cantitativ si calitativ) factorii importanti ai functiei de resurse umane. S-a studiat existenta si calitatea proceselor si procedurilor, dar si impactul asupra angajatilor. S-a evaluat perceptia in legatura cu rolul departamentului de resurse umane in organizatie.

 

Ca si instrumente de lucru, consultantii AIMS au folosit interviurile structurate cu membrii departamentului de resurse umane si cu managerii de departamente, analiza documentelor si centrele de evaluare si dezvoltare – pentru evaluarea cunostintelor profesionale si a unor abilitati specifice ale persoanelor care lucreaza in departamentul de resurse umane. De asemenea, 1.000 de angajati au raspuns la un sondaj cantitativ pentru evaluarea impactului pe care il au politicile de resurse umane.

 

Rezultatul

Auditul a aratat ca organizatia avea bine puse la punct recrutarea si selectia, administrarea documentelor, salarizarea si comunicarea interna. In acelasi timp, nu exista o corelatie intre recompensare si performanta, planuri de instruire sau succesiune, sau functia strategica de planificare si bugetare. Departamentul de resurse umane era perceput ca un serviciu de personal, cu rol in administrarea documentelor, a virarii salariilor in conturile personale si a receptionarii CV-urilor de la oamenii care vor sa se angajaze in companie.

 

In urma auditului, s-au creat proiecte concrete pentru fiecare dintre functiunile de resurse umane care necesitau imbunatatiri. Planul de actiuni a inclus intarirea departamentului de resurse umane cu persoane care sa poata conduce schimbarea si introducerea unui sistem de evaluare a performantelor bazat pe obiective, care sa fie corelat cu sistemul de compensatii si beneficii.

• Client: Companie internationala
• Industrie: Productia ambalajelor de hartie si carton

 

Situatia

Dupa cativa ani de crestere, compania traversa o perioada stabila si a luat decizia strategica de a investi in dezvoltarea echipei manageriale. Pentru a porni acest proces, era necesara o evaluare a punctelor forte si a zonelor de imbunatatire a competentelor pentru cei 10 manageri din top si middle management. In plus, o radiografie a capabilitatilor manageriale ale persoanelor aflate in pozitii de conducere era necesara si pentru a documenta un audit de companie pentru introducerea unui sistem lean manufacturing.

 

Abordarea AIMS

Clientul a decis sa utilizeze un instrument de evaluare tip 360 grade feedback, din dorinta de a promova in organizatie o cultura bazata pe deschidere, feedback constructiv si asumare a responsabilitatii.

 

Consultantii AIMS au folosit in proces instrumentul numit Management Effectiveness Profile System, dezvoltat de compania americana Human Synergistics. Sistemul investigheaza 14 competente manageriale consacrate, iar rezultatele sunt prezentate in comparatie cu alti 4.000 de manageri din lume.

 

Fiecare manager, impreuna cu managerul de resurse umane, a ales un numar de respondenti care sa ii ofere feedback prin completarea unui chestionar ce contine 240 de itemi – comportamente care definesc cele 14 competente manageriale evaluate. Numarul de respondenti a variat intre 9 si 16 pentru un manager, acestia fiind alesi dintre subordonati, colegi de pe acelasi nivel ierahic, sefi sau colegi cu care s-a colaborat in anumite proiecte interdepartamentale. Toti respondentii cunosteau persoana evaluata de cel putin sase luni si aveau un contact zilnic cu aceasta si cu munca sa.

 

Respondentii s-au intalnit intr-o sedinta comuna cu consultantul AIMS, care le-a inmanat chestionarele, le-a explicat metodologia de completare si a dat asigurari despre confidentialitatea deplina a raspunsurilor. Toate chestionarele completate au fost trimise catre Human Synergistics Romania, care a prelucrat raspunsurile si a trimis catre AIMS cele 10 rapoarte individuale.

 

Ulterior, fiecare dintre cei 10 manageri s-a intalnit cu consultantul AIMS, pentru a interpreta corect rezultatele si pentru a fi ghidat catre primele directii de dezvoltare recomandate de raport.

 

Rezultatul

Managerii evaluati s-au putut regasi, in cea mai mare parte, in rapoartele primite. Ei au constatat diferente intre propria perceptie despre anumite comportamente de management pe care le manifestau si perceptia colegilor.

 

Fiecare manager si-a ales doua sau trei competente la care sa lucreze, insistand pe comportamentele care au primit scorurile cele mai mici.

 

Ulterior, managerii au ales sa-si impartaseasca unii altora rezultatele. S-a organizat o intalnire a echipei de management in care, dupa impartasirea publica a rapoartelor, a existat o sesiune de feedback verbal, care a completat feedback-ul primit in scris.

 

Decizia finala a constat in crearea unor directii strategice. Echipa de management a identificat trei zone de dezvoltare care au primit scoruri mici la nivel de organizatie.

 

• Client: B. Braun Medical Timisoara
• Domeniu: Produse si dispozitive medicale

 

Situatie

Conducerea companiei B. Braun Medical a dorit sa identifice nevoile de dezvoltare a angajatilor (manageri de departamente si specialisti), cu scopul de a implementa apoi programe personalizate de training si dezvoltare.

 

Un alt obiectiv a fost acela de a evalua potentialul de leadership al angajatilor non-manageri, astfel incat sa poata fi create si implementate planuri de succesiune pe departamente.

 

Abordarea AIMS

Impreuna cu managementul companiei, consultantii AIMS au stabilit competentele ce urmau a fi evaluate. Aceste competente au reprezentat atat factori critici de succes pentru fiecare job in parte, cat si competente de leadership (pentru evaluarea nivelului actual in cazul managerilor si pentru evaluarea potentialului in aceasta directie, pentru non-manageri). S-au definit apoi activitatile din cadrul centrului de evaluare si dezvoltare – individuale (studii de caz, prezentari), jocuri de rol si activitati de grup.

 

Cum B. Braun desfasura pentru prima oara un proiect de asemenea amploare, AIMS a acordat asistenta si in comunicarea interna, pentru a sustine transparenta in comunicarea obiectivelor proiectului, a minimiza anxietatea angajatilor legata de situatia de evaluare si a creste implicarea si angajamentul.

 

Centrele de evaluare si dezvoltare sunt procese standardizate si, in consecinta, toti participantii au avut oportunitatea de a-si demonstra abilitatile comparativ cu acelasi benchmark, dezvoltat pe baza rezultatelor obtinute de participantii la centrele de evaluare AIMS in ultimii 8 ani, pe diverse competente si niveluri manageriale.

 

Rezultate

Centrele au avut ca rezultat rapoarte de evaluare (care au subliniat punctele forte, dar si nevoile de dezvoltare ale participantilor), recomandari facute de consultantii AIMS conducerii companiei si discutii in-extenso cu reprezentantii managementului. A rezultat un plan de training la nivel de organizatie, planuri individuale de dezvoltare pentru angajatii cu potential ridicat, precum si tips&tricks pentru conducerea si motivarea angajatilor.

 

In urma feedback-ului individual oferit de consultantii AIMS, participantii si-au clarificat nevoile de dezvoltare, au primit incurajare si astfel au fost mai motivati sa-si contureze primii pasi ai planului de actiune catre dezvoltare.

 

In final, managementul companiei a obtinut o harta a competentelor din organizatie, o serie de confirmari, dar si concluzii noi si surprinzatoare, in sensul identificarii unor noi angajati cu potential ridicat.

 

• Testimonial:

“Folosind Centrul de Evaluare si Dezvoltare ca instrument, AIMS ne-a ajutat sa identificam in organizatia noastra angajatii cu potential ridicat si posibili succesori. Analiza cuprinzatoare si consultarile ce au urmat etapei de evaluare au furnizat sfaturi extrem de utile pentru echipa noastra si pentru liderii de departamente, in ceea ce priveste managementul echipelor lor. Propunerile specifice, adresate nevoilor de training si dezvoltare, ne-au ajutat sa dezvoltam un program de training personalizat la nivel de organizatie. Suntem incantati de colaborarea cu AIMS si suntem increzatori ca vor urma alte proiecte comune.”

- Martin Wenderoth, Managing Director B. Braun Medical

• Clientul: Companie multinationala
• Domeniu: Automotive

 

Situatia

Numirea unui nou manager pentru un departament strategic al companiei. Noul manager era foarte nesigur si anxios in privinta acceptarii sale de catre echipa.

 

Abordarea AIMS

Sapte sesiuni de coaching, derulate pe parcursul primelor patru luni de la instalare. In cadrul sesiunilor, consultantul AIMS a abordat subiecte precum cauzele anxietatii, increderea in sine, leadership, inteligenta emotionala, asertivitate, formarea echipei sau planuri individuale de actiune.

 

Rezultate

Rezultate favorabile vizibile la nivelul increderii in sine, mai mult curaj, auto-determinare, independenta de actiune, gestionarea incertitudinii rezultate din noua pozitie. La sfarsitul celor patru luni de colaborare, feedback-ul din partea managerului direct in privinta progresului inregistrat a fost foarte bun. De asemenea, rezultatele obtinute in urma unui feedback 360 grade efectuat in cadrul echipei au fost favorabile.

• Client: Faist Mekatronic, Oradea, parte a grupului global Faist Mekatronic

• Domeniu: piese turnate din aluminiu pentru industria Telecom si Automotive

 

Situatia

La inceputul lui 2010, compania avea 130 de angajati si incepea o perioada de dezvoltare intensa pe mai multe planuri. Conducerea grupului si noua conducere executiva a companiei au realizat ca este necesar un sistem performant si integrat de resurse umane, care sa contribuie la o crestere organizationala stabila si sanatoasa.

 

La momentul initial, problemele evidente in aria de resurse umane erau ratele crescute ale absenteismului si fluctuatia mare in randul angajatilor direct productivi, precum si nevoia de a creste gradul de satisfactie al angajatilor cheie.

 

Abordarea AIMS

Interventia AIMS a inceput printr-un audit de resurse umane, care a permis identificarea nivelului de dezvoltare si functionare a proceselor, precum si impactul lor in organizatie: evaluarea nivelului competentelor existente in cadrul departamentului; viziunea, strategia si valorile pe care noul sistem de resurse umane urma sa le sustina.

 

In urma auditului, consultantii AIMS au sprijinit clientul in actiuni concrete, concentrate pe cateva directii:

• Evaluarea nivelului de leadership al managerilor din organizatie si identificarea directiilor de dezvoltare
• Dezvoltarea prin coaching a abilitatilor de leadership ale directorului general
• Comunicarea in organizatie a viziunii si strategiei companiei si definirea valorilor organizatiei
• Revizuirea / elaborarea fiselor de post pentru toate posturile din organizatie (61 posturi)
• Stabilirea obiectivelor si indicatorilor de performanta specifici pentru fiecare post
• Evaluarea tuturor posturilor din organizatie
• Crearea unei grile de salarizare
• Elaborarea sistemului de management al performantei bazat pe obiective de performanta si comportamente derivate din valori
• Elaborarea unui sistem de compensatii corelat cu performanta, echitabil pe plan intern si competitiv pe plan extern
• Imbunatatirea procesului de training si dezvoltare
• Elaborarea procedurilor de Resurse Umane
• Cresterea competentelor din departamentul de Resurse Umane

 

Rezultatul

• Dezvoltarea abilitatilor de leadership ale directorului general, in primul rand, si a echipei de management
• Cresterea performantei organizatiei si a angajatilor, pornind de la premisa ca “Succesul companiei este si succesul angajatilor”
• Dezvoltarea culturii organizationale , spre o cultura orientata in egala masura catre performanta si oameni
• Cresterea motivatiei si a angajamentului membrilor organizatiei
• Reducerea fluctuatiei (de la 4.34 in medie in ianuarie-iunie 2010, la 2.17 in medie in ianuarie-iunie 2011) ; retentia in proportie de 95% a angajatilor cheie vizati.
• Reducerea absenteismului (5.5 in medie in ianuarie-iunie 2010, la 1.65 in medie in ianuarie-iunie 2011)
• Cresterea numarului de ore de training pentru fiecare angajat

• Clientul: Companie multinationala
• Domeniu: Automotive

 

Situatia

In cadrul companiei a avut loc un studiu de satisfactie a angajatilor si analiza rezultatelor a pus in evidenta faptul ca nivelul comunicarii intradepartamentale ar trebui imbunatatit. Managerul departamentului de productie a solicitat AIMS sa organizeze o sedinta de moderare si analiza a rezultatelor acestui studiu cu intreaga sa echipa, pentru a stabili un plan de imbunatatire a colaborarii in cadrul departamentului.

 

Abordarea AIMS

In discutia cu clientul, consultantii AIMS au subliniat ca e important ca membrii echipei sa aiba un angajament pentru aplicarea planului de actiune. In consecinta, au agreat cu clientul ca, in locul unei discutii moderate de 2-3 ore, sa organizeze un workshop de o zi, cu scopul de a contura profilul real si comportamentele din echipa.

 

Dupa definirea profilului real al echipei, acesta a fost comparat cu profilul ideal si cu profilul real al echipei de management (definit intr-un program anterior). S-au facut legaturi si s-au dezbatut exemple din realitatea zilnica a echipei, care confirmau profilul creat. Pe langa profilul de echipa, fiecare participant a primit propriul profil bazat pe autoevaluare si definit pe baza aceluiasi model teoretic, astfel incat fiecare dintre ei a putut sa vada cum influenteaza dinamica de echipa.

 

In urma acestui workshop si pe baza modelului Human Synergistics, AIMS a analizat profilul de echipa si profilurile personale. A fost pus la punct un plan de actiune care a plecat de la stilurile cu cele mai mari diferente intre profilul real si cel ideal.

 

Rezultate

Participantii au inceput sa vorbeasca in cadrul firmei in limbajul modelului, facand referire la diverse stiluri comportamentale, lucru care faciliteaza comunicarea si feedback-ul intern.

Ca rezultat al feedback-ului intern dupa acest eveniment, un al doilea departament va trece printr-un proces similar.

• Clientul: ACI Worldwide Timisoara, parte din grupul ACI Worldwide
• Domeniu: Industria Software

 

Situatia

ACI Worldwide EED face parte din grupul ACI Worldwide, companie care in 2010 si-a propus ca, in cativa ani, sa devina “1 billion dollar company” (“o companie de 1 miliard de dolari”). Pentru a sustine viziunea globala, compania din Romania si-a propus sa devina Employer of Choice si sa aiba o forta de munca talentata si cu un nivel crescut de angajament.

 

Abordarea AIMS

Consultantul AIMS a lucrat cu clientul la evaluarea si dezvoltarea culturii organizatiei. De-a lungul procesului, au fost aplicate instrumente Human Synergistics, precum Organizational Culture Inventory si Organizational Effectiveness Inventory.

 

Colaborarea a inceput prin crearea, impreuna cu directorul de resurse umane, a planului de comunicare si pregatire a organizatiei pentru studiul de evaluare a culturii. Etapa initiala a inclus comunicarea la All Employee Meeting (AEM) a intentiei de a initia schimbari in perioada urmatoare si organizarea de focus grupuri cu membrii organizatiei despre satisfactia angajatilor si cultura existenta.

 

In etapa de aplicare a chestionarelor, consultantul AIMS, impreuna cu directorul de resurse umane, au prezentat fiecarei grupe motivele desfasurarii acestui studiu.

 

Rezultatele raportului de cultura si eficacitate organizationala au fost prezentate initial unui grup de 20 de angajati din companie, format din echipa de management si angajati cheie, in cadrul unui workshop de doua zile. Au urmat prezentari ale raportului la AEM, dupa care informatiile au fost prezentate din nou in fiecare echipa.

 

Rezultatul

In urma interventiei AIMS, au luat nastere proiecte de imbunatatire in aria de resurse umane.

 

Pe plan global:

• „Thank you notes” – Stimularea feedbackului pozitiv “on the spot”; intelegerea semnificatiei actiunilor intreprinse de angajati si stimularea cooperarii.
• „Internship” – Scopul proiectului este sa stimuleze ajutorul si suportul oferit colegilor noi. Proiectul presupune ca angajatii seniori sa faca mentoring cu cei noi.

 

Pe plan local:

• „Clear goals” – Clarificarea obiectivelor si a standardelor de performanta.
• “One-on-one meetings” –Intalniri intre manageri si angajati pentru a clarifica scopurile actiunilor si pentru a imbunatati comunicarea.
• „Technical staff meetings” - Membrii echipelor se intalnesc pentru prezentari tehnice in legatura cu munca fiecarei echipe. Procesul stimuleaza coeziunea si integrarea angajatilor.
• “Training road map” – Calendar de cursuri in stil open, cu participare voluntara, sustinute de catre angajatii ACI pentru colegi.

• Client: Yazaki Component Technology, una dintre cele mai mari companii internationale din domeniul componentelor auto.
• Domeniu: Automotive

 

Situatia

Yazaki a investit semnificativ in Romania, in doua fabrici (una in Arad si una in Ploiesti) si un centru de dezvoltare software (in Timisoara). Centrul de dezvoltare software din Timisoara are rolul de a intari activitatile de cercetare si dezvoltare ale Yazaki in Europa si de a transfera proiecte de dezvoltare de produs din Asia si America de Nord mai aproape de clientii majori din vestul Europei.

 

Intr-o piata a fortei de munca cu o concurenta acerba (cum este piata de profil din vestul tarii), unde resursa umana este disputata de marile companii prezente deja in zona, fiecare companie cu planuri ambitioase trebuie sa investeasca in strategii de atragere si retentie a specialistilor valorosi.

 

Echipa de management a clientului a apelat la serviciile AIMS pentru a gasi raspunsuri la principalele intrebari care definesc o strategie de recrutare de succes: Unde sa cautam candidatii cei mai buni din piata? Cum ii putem atrage in compania noastra? Cum ne putem folosi resursele disponibile la modul cel mai eficient pentru a ne face mai cunoscuti in fata candidatilor?

 

Abordarea AIMS

Primul pas a constat in intelegerea situatiei de plecare, a modului in care compania japoneza este perceputa de piata de profil. Consultantul AIMS a convenit cu clientul ca cea mai buna abordare este realizarea unui studiu de piata care sa culeaga feedback-ul candidatilor potentiali.

 

Studiul realizat de AIMS a avut doua componente: una cantitativa (distribuirea unui chestionar catre candidatii potentiali, selectati dupa o serie de criterii relevante) si, respectiv, una calitativa (realizarea unei serii de “focus interviuri” cu o serie de candidati care au trecut anterior prin procesele de recrutare si selectie organizate de Yazaki Component Technology pentru centrul din Timisoara).

 

Felul in care a fost conceput studiul urmarea sa aduca pentru client o mai buna intelegere in doua directii principale:

• Comportamentul candidatilor: cat de disponibili sunt pentru o schimbare, care sunt motivele pentru care ar schimba un job, de unde isi procura informatii relevante despre oferta din piata de munca, ce anume i-ar atrage la un nou angajator.

 

• Evaluarea brandului de angajator Yazaki: cat de cunoscuta este pe piata identitatea firmei japoneze, care sunt principalele atribute cu care este asociat brandul de angajator, cat de disponibili ar fi candidatii pentru a afla mai multe informatii despre centrul din Timisoara, care au fost principalele impresii pe care le-au adunat candidatii aflati in trecut intr-un proces de recrutare si selectie gestionat de Yazaki, ce sugestii au pentru imbunatatirea procesului de recrutare si selectie.

 

In urma procesarii acestor raspunsuri, a fost posibila realizarea unui raport de tipul “Evaluarea brandului de angajator”, care sa identifice principalele oportunitati existente in acest moment pe piata fortei de munca de profil, perceptia pietei fata de firma beneficiara a acestui studiu, cele mai eficiente zone in care Yazaki isi poate canaliza resursele, pentru a avea un impact mai mare in procesul de recrutare si selectie pe viitor.

 

Rezultat

Informatiile rezultate in urma evaluarii (unele dintre ele deja cunoscute, dar neverificate, altele cu totul noi si surprinzatoare) consitutie baza pentru ca specialistii de la Yazaki sa poata imbunatati strategia de recrutare si selectie, pentru a maximiza impactul acesteia pe o piata foarte competitiva.

• Client: Companie cu sediul central in Germania, cu doua fabrici in Romania.
• Domeniu: Productia de cabluri pentru industria Automotive

 

Situatia

Dupa finalizarea etapei de dezvoltare a fabricii, atentia echipei de conducere s-a mutat de la recrutare spre retentia de personal. In acest context, proiectele de dezvoltare a angajatilor au devenit nu numai utile, dar si necesare.

 

Abordarea AIMS

Proiectul a inceput cu organizarea de Centre de Evaluare si Dezvoltare pentru toate nivelurile de management, de la echipa de conducere la managerii de linie din productie. Scopul Centrelor de Evaluare a fost acela de a demara procesul de dezvoltare pentru fiecare participant in parte. Competentele evaluate au fost capacitatea de a conduce, capacitatea de a motiva, analiza, decizia si flexibilitatea. Participantii au primit un raport descriptiv personalizat referitor la propria performanta si au beneficiat de feedback unu la unu cu unul dintre evaluatori. Peste 70 de persoane au fost evaluate si au primit suport in stabilirea unor pasi pentru dezvoltarea viitoare.

 

Dupa finalizarea etapei de evaluare, au fost selectate trei persoane care ocupau pozitii cu impact major in companie si care au dovedit atat potential, cat si motivatie pentru dezvoltare. In urma rezultatelor bune din cadrul evaluarii, unul dintre cei trei participanti a fost promovat ca manager de calitate si inclus in acest proiect de dezvoltare. Ceilalti doi participanti ocupau pozitia de manager proiect productie.

 

Etapa urmatoare a constat intr-o evaluare 360 grade, care a completat rezultatele Centrelor de Evaluare cu feedback intern din partea subordonatilor, superiorilor si colegilor de pe acelasi nivel ierarhic. Feedback-ul intern a facilitat stabilirea unor obiective specifice pentru fiecare participant in parte. Proiectul a continuat timp de sase luni cu coaching individual si workshop-uri de grup. Tematicile dezbatute in cadrul intalnirilor de grup au fost Feedback, Inteligenta emotionala, Comunicare, Cultura organizationala, Strategii de leadership etc.

 

Proiectul s-a finalizat cu o noua evaluare 360 grade pentru monitorizarea rezultatelor, etapa parcusa la fel ca cea de inceput, cu ajutorul instrumentului dezvoltat de Human Synergistics - Management Effectiveness Profile System.

 

Rezultate

O colaborare intre departamentul de productie si cel de asigurare a calitatii. Cei doi manageri de proiect identificati in etapa de evaluare au fost numiti manageri de productie si au primit mai multe responsabilitati.

 

Fiecare participant a avut posibilitatea de a-si imbunatati cel putin doua competente, in urma procesului de coaching.